Permalink

22

Нормировка

Как я уже писал, многие сотрудники любят работу работать. Именно для исключения это мы четко прописали функционал каждого. Какой его основной продукт и какие функции он выполняет, что бы этот продукт сделать.

Этот функционал должен быть у каждого сотрудника в компании. Если мы берем на работу сотрудника, то мы должны четко понимать зачем. Какой его продукт, какая от него будет польза и как мы его будем контролировать.

Контролировать можно только то, что измеряется. Поэтому к каждому продукту сотрудника мы поставили измеряемые показатели
Например, если мы берем менеджера по продажам, у него есть четкие цифры, за которые он будет получать заработную плату. Если берем сотрудника PR-службы у него свои нормативы. У руководителя свои нормативы. Если они их не исполняют, то уменьшается их заработная плата (как это сделать, что бы не нарушать Трудовой Кодекс я напишу в отдельном посте).

Нормы мы ввели абсолютно разные. Это например 100% исполнение плана продаж, ежедневное резервное копирование базы данных, вскрытие оборудования доставленного в ремонт не более чем за 10 минут, публикация на сайте не менее 2 статей в неделю. В общем, для каждой должности мы разработали абсолютно разные нормативы.

Вот для разработки нормативов очень помогают описанные процессы. Для каких-то должностей, где процессы еще не были описаны, мы брали нормативы исходя из опыта или накопленной статистики. Так мы прописали около 80% нормативов. Оставшиеся данные мы брали от сотрудников. Просили сотрудников выполнить какую-то функцию, иногда спрашивали сколько времени у сотрудника занимает какая-либо работа. Конечно, сотрудники лукавили и иногда прибавляли или уменьшали показатели в свою пользу. Поэтому данные лучше брать у руководителей, но в любом случае общий порядок цифр был понятен. Потом в процессе работы, собрав статистику всегда можно эти нормативы изменить и ввести новые. Вам никто не мешает их скорректировать, если норматив окажется завышен или изменятся какие-либо условия.

И так для каждой должности у нас появились продукт и норматив по количеству выработки продукта/подпродукта, который сотрудник должен делать. Все стало просто. Сразу видно кто на двух одинаковых должностях приносит пользу компании, а кого надо выгонять и кто сидит ничего не делает. Берете любого сотрудника и его норматив и проверяете сколько он сделал. Отрабатывает он свою зарплату или нет. Красота!

Эти нормативы мы включили в должностные инструкции. Так что сотрудника, их не выполняющих можно спокойно уволить по статье трудового кодекса.

На основании нормировки мы уже начали внедрять отчетность.

Коментариев 22

  1. согласен, красота
    но как это мониторить? когда его взял в работу? спецсофт?

    не знаю чем занимаетесь, ремонтируете что?

    уже прочитал, ага

    я много думал про нормы, пришел к выводу что можно много чего смотреть, а мне надо основное и сейчас мы ежедневно у мастеров берем данные и ведем графики по диагностике и завершенным ремонтам.

    • Специализированный софт для этого не нужен.

      Вы правы что мониторить можно много чего. Нормировка подпродуктов как правило используется для выявления причин не исполнения. А нормировка самих продуктов как раз основной показатель.

      Пример приблизительный, что бы не утомлять техническими данными.

      Мы ремонтируем например кассовое оборудование. Мы знаем что блок памяти меняется за 30 минут. Эти 30 минут мы разбили на 10 минут вскрытие 10 минут сама замена и 10 минут закрытие и опломбирование. И мы четко знаем что 1 сотрудник может выполнить в день 16 ремонтов. А он выполняет только 10 ремонтов. В чем причина? Руководитель проверяет и ищет ее. Допустим вскрытие оборудование происходит не 10 а 20 минут. Инженер не умеет вскрывать оборудование. И его этому заново учат.

      • Роман, может давайте на ты, я 1981 года
        занимаемся ремонтом ноутбуков
        пока разрешения не получил буду Вы-кать

        спасибо за пример, уточните плиз, проблемы типовые? аппараты типовые?
        у меня залитый ноутбук от залитого отличается, ремонт компонентный, диагностика занимает разное время помноженное на сроки поставки запчастей,
        вот и страдаю от разных моделей аппаратов, и сложностью нормирования

        был на семинаре Левитаса, по чел.машинам и сейчас делаю все, то что Вы описали у себя на предприятии, и уже с Вашей легкой руки мечтаю об аналитике 🙂

        • Можно тыкать 🙂

          Кассовые аппараты типовые, но есть другое не типовое оборудование. Например счетчики банкнот или какой-нибудь фискальные регистратор.

          Все не типовое мы привели к типовому принципу. Диагностика занимает стандартное время, блочная замена это как бы основа такого ремонта. Есть два варианта паять самому или заменить блок целиком.

          Пайка конечно «профессиональней», но менее выгодна и с точки зрения трудозатрат сервиса, и с точки зрения необходимых профессиональных ресурсов, Пайка почти исключается у нас из ремонта. Она нужна только на том оборудовании, которое уже не обеспечивается зап,частями. Но у нас честно такого почти нет. А при гарантийном ремонте заниматься пайкой вообще не выгодно.

          А вот блочный ремонт отлично нормируется. Это основа и для расчета себестоимости. Замена блока питания, замена матрицы монитора, замена лампы, перепрошивка ПО.
          Это все стандарты, причем часть которых можно получить у производителя.

  2. Про мотивацию отдельно напишу пост. Конечно она предусматривает увеличение зарплаты за счет больших показателей. А больших показателей можно добиться если быстрей и эффективней выполнять свою работу и работу отдела.

    За качество «отвечает» бизнес-процессы и мотивация на повторные продажи.

      • Со скрипта не спросишь, а вот с сотрудника который отвечает за это вполне можно спросить. Если конкретно, то за «Резервное копирование существующей базы 1с + УТ на сторонний сервер/жесткий диск (ежедневно)» отвечает системный администратор.

  3. Да, подход отличный и мы тоже его применяем там, где такие «нормы выработки» имеют смысл. Причем финансовая мотивация привязана у таких людей к выработке: доход таких сотрудников = оклад (40%) + премия за выполнение нормы выработки (30%) + бонус, зависящий от результатов компании по направлению (30%).

    Однако, этот подход, конечно, не ко всем сотрудникам применим…

      • И какие же нормы выработки у вашей бухгалтерии на каждом из участков (первичка, расчет з/п, ОС, расчет налогов и тд)?
        Даже в аутсорсинговых компаниях, которые бухгалтерским аутсорсингом занимаются таких норм нет, кстати 😉 Ориентируются примерно на количество сотрудников, объектов основных средств и транзакций ежемесячно 😉

        • У бухгалтерии другие нормативы. Сдача налоговой отчетности в срок, разноска банка до 12-00 и т.д.
          Мы не считаем количество выполненных операций, а считаем сроки и время. По количеству все понятно — они должны провести 100% операций выполненных компанией. Они не могут провести 110% или 120%.

          Второй критерий который влияет на их з/п как и во всей ГК это валовая выручка компании. Чем она больше, тем больше у них работы и тем больше их з/п.

          • Первое — это совершенно никакого отношение к теме поста (нормировке) не имеет, согласитесь. Второе по сути тоже (я сейчас даже не говорю о том, что валовая прибыль и загруженность бухгалтерии могут находится далеко не в прямой зависимости — очень многое зависит от суммы средней операции): нет нормы «Х миллионов валовой прибыли на одного бухгалтера».

            Так что по сути у вас для бухгалтерии определены kpi (ключевые показатели эффективности), но никак не нормативы.

            Это подтверждает мой тезис о том, что определение «норм выработки» — хороший способ, но его невозможно применять для любой позиции.

          • klimenko_roman 15 Май, 2013 19:26

            Не будем вдаваться в филологическое значение слова «нормировка». Бухгалтерия имеет свои нормативы. Это не нормы выработки, а нормативы их работы. Измеримые и контролируемые.

            А что же такое нормативы как не KPI?

            В мифической компании возможно количество бухгалтеров никак прямо не связано с количеством прибыли, но в реальной это связь есть. Например у нас для увеличения прибыли необходим рост количества клиентов. Растет количество клиентов, растет объем проводимых операций.

            Да во всех компаниях это разная пропорция, но с увеличением объема выручки как правило меняется количество работы. Исключение это только мифические компании, которые сели на одного единственного клиента который покупает один раз в месяц и их прибыль растет из-за того что этот клиент увеличивает средний чек одного и того же артикула продукции. Я такое только в обналке или отмывке встречал, но не в живых компаниях.

          • 1) Между нормировкой и KPI есть огромная разница. Неужели, не видите её?
            KPI для бухгалтерии может быть например «оценка удовлетворенности внутренних клиентов работой бухгалтерии», для маркетинга «количество упоминаний бренда в прессе или Интернете» и т.д.
            Это ничего общего не имеет с загрузкой бухгалтерии или отдела маркетинга. Разница примерно похожа на разницу между efficiency и effectiveness. Дело тут совсем не в филологии 😉

            2) Не в мифической, а в почти любой компании прибыль можно увеличивать не только за счет роста количества клиентов, но и за счет увеличения «среднего чека» на одного клиента. Растет средний чек, количество операций остается тем же, нагрузка на бухгалтерию практически не меняется. Все определяется стратегией компании на рынке. Очень сложно международной компании с почти 90% долей рынка в мире увеличивать количество клиентов — а вот сместить продуктовый микс в сторону более дорогих продуктов можно. А Вы все про «обналку» и «отмывку» 😉

            Это разве не совершенно очевидные две вещи, с которыми невозможно спорить? 🙂

          • klimenko_roman 17 Май, 2013 08:59

            1. Количество упоминаний это и есть норматив. Вы можете назвать его KPI, нормативом или если хотите нормой выработки (хотя норма выработки это все же другое). Упоминания это тот подпродукт и с теми параметрами который производит коммерческий отдел. Если норматив для сотрудника 3 упоминания то это одна степень загрузки. Если стоит норматив 30 упоминаний то это другая степень загрузки.
            Если в бухгалтерии стоит норматив по разноске банка к 12-00 то это одна степень загрузки. Если стоит к 16-00 то другая.

            2. А средний чек вы за счет чего увеличивать собрались? За счет товаров, которые надо завести как номенклатуру от нового поставщика. А дальше с этим поставщиком выверки, акты, счет-факутры, оплата по р/с. Перемещение товара, списание товара. Я уже не говорю про маркетологов которые будут увеличивать средний чек. А это расчет з/п, фонды. Это только что прямо влияет на работу бухгалтерии что бы средний чек увеличить. Я уже не говорю про мелкие косвенные увеличения на которые можно не обращать внимания в виде дополнительного время на инвентаризацию этих товаров, возможной пересортицы или возврата этого товара. Так что увеличение прибыли при тех же затратах это только миф. Этого нет в жизни. 🙂

          • 1. «Если норматив для сотрудника 3 упоминания то это одна степень загрузки. Если стоит норматив 30 упоминаний то это другая степень загрузки.» -да нет же. Весь отдел маркетинга может быть загружен на 120% и при этом будет 3 упоминания. А другой отдел может быть загружен на 50% и при этом будет 30 упоминаний. Вы же понимаете разницу между to do things right и to do right things? 🙂

            2. О каком таком мифе Вы говорите, если я привел Вам конкретный пример. Выручка и прибыль компании в некоторых странах была увеличена в полтора раза за счет изменения продуктового микса в сторону премиум сегмента продуктов при абсолютно такой же загрузке бухгалтерии. Это стало результатом изменения стратегии продаж и работы sales force. Не все, что не укладывается в Ваше понимание, это «миф».

          • klimenko_roman 17 Май, 2013 15:56

            Это спор может быть вечным 🙂
            1)30 упоминаний это продукт. Подпродукт это количество написанных статей, проведенных мероприятий, разосланных пресс-релизов. Одного без другого не бывает. У кого 3 упоминания тот лодырь, раз можно было сделать 30… Ведь принцип и процесс как делать им доведен.

            2) Если бы возможно было увеличить прибыль без увеличения затрат, то абсолютно все стали бы сверх прибыльными с доходностью в 99.999%. Изменение продуктового микса само по себе не происходит. Его делают люди. Люди это з/п. Расчет з/п это бухгалтерия. Перевод в премиум сегмент подразумевают обучение сотрудников, дополнительные вложения в маркетинг, рекламу, которые не проходят без дополнительных бухгалетрских операций. Все крутится вокруг среднеотраслевой себестоимости. Нельзя вырваться вперед, так как затраты у вас на бухгалтерию остались на уровне ИП, а валовая прибыль уровня Газпрома и X5.

            Так что теоретика это хорошо, но практика это другое.

          • Спор может быть вечным, если не желать признавать своих ошибок 😉

            1) Маркетинговые бюджеты в крупнейших компаниях мира чуть ли не на половину тратятся на эксперементальные активности — потому что «принцип и процесс как делать» ежегодно меняется. А у Вас все «доведено» как в армии 🙂 Ну ок, опустим этот пункт.

            2) В данном случае теория — у Вас. Я Вам привожу конкретный пример из практики компании, где я работал. Сменилась стратегия продаж и вместо фокуса на доле рынка (когда эта доля выросла так сильно) фокус стал на смене продуктового микса. Для этого никого дополнительно специально в сейлз форм не брали, маркетинговые расходы не увеличивали — все лишь перераспределили в соответствии с новым фокусом. Пониманлие, на чем фокусироваться во многом и есть то, что называют стратегией 😉

            Так что если не разводить спор ради спора — то все ясно 😉 Именно поэтому нормировка в большинстве известных успешных компаний используется там, где возможно (производство, другие однотипные операции) и не используется там, где это невозможно (большинство позиций в маркетинге, бухгалтерии и т.д. — хотя бывают исключения как, например, бухгалтер, который только акты сверки делает с утра до вечера). Но у каждого свой путь…

          • klimenko_roman 18 Май, 2013 18:15

            Ответ простой я практик и все что пишу это то, что мы делаем и внедряем в наших компаниях. 🙂

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Заполните поле * .


*