Permalink

0

Об улучшении в продажах

В прошлом посте я опубликовал наши данные по конверсии обращений в клиентов и многих такие цифры удивили. Поэтому дальше я более подробно остановлюсь на том, как мы достигли таких показателей.

Напомню, что речь идет о конверсии в 80% от всех новых обращений. Сразу скажу, что такая цифра пока только в одном бизнесе. В других они пока куда скромнее. Например, сейчас в Сервис-поинте этот показатель всего 16% и именно там сейчас будет вестись работа по увеличению этого показателя минимум в 3 раза. О результатах конечно напишу. Думаю они не заставят себя долго ждать.

Вообще под обращениями мы понимаем все возможные обращения потенциальных клиентов, в которых есть хоть маленький намек, что клиенту что то нужно купить, пусть даже если он просто интересуется, спрашивает, узнает, консультируется и т.п. Причем не важен формат обращения. Это может быть звонок, обращение с сайта, заказ через корзину на сайте, письмо.

В статистику, конечно, не попадают обращения, в которых например хотят получить дубликаты документов от бухгалтерии или звонки в нашу службу технической поддержки. Ну вобщем понятно, что мы имеем в виду под обращениями.

Так как же мы достигли такой цифры? Первым и самым важным понятием которое мы осознали давным-давно, и оно наверное было с самого начала, что управлять можно только тем, что измеряемо.

Нельзя положительно повлиять на то, что нельзя посчитать. Нельзя просто сказать «хорошо» или «плохо», так как это субъективные и не измеримые показатели. В продажах это особенно заметно. Там все данные должны измеряться и анализироваться. Нельзя глядя раз в месяц на сумму ежемесячной выручки сказать, как сработал отдел продаж, и сделать какие-либо правильные выводы о его работе.

И мы это понимали с первого дня деятельности. Нам необходимо было определится с теми показателями, на которые мы хотим влиять и наладить сбор статистику по этим данным. Чем больше мы росли тем больше данных нам было нужно. Сначала мы собирали данные по выручке, количеству обращений, распределению звонков среди офисов/менеджеров, источникам обращений. Причем сбор такой статистики сначала был ежемесячный, а потом перешел в еженедельный формат.

Оперируя даже этими простыми данными мы стали понимать процессы которые происходят в нашей компании. Мы научились понимать где мы теряем. Большая сумма выручки, полученная менеджером, еще не говорит о том, что этот менеджер молодец. Ведь получив, например 100 новых обращений он лишь 10 из них довел до продажи, в то время как его коллега получив 20 обращений сделал те же 10 продаж.

Это и были первые шаги и понимания конверсии. Все данные мы начали анализировать. И худо-бедно мы учились принимать меры на основании цифр, а не на основании простого «мне кажется». Это было очень важно и наверное это было своеобразным переломным моментом. Именно цифры и аналитика помогали нам расти и улучшать наш бизнес. Мы понимали какого менеджера надо хвалить, а какого учить. Конверсия в то время поднялась с 15-20% до 30-40%. Вроде не много но с другой стороны это был рост в 2 раза.

Далее мы стали собирать гораздо больше данных и гораздо оперативнее. Чем чаще собираются данные, тем быстрее можно реагировать на них и принимать меры. Получая данные за месяц, уже было понятно, что месяц мы потеряли. Пока проанализируем, пока внедрим изменения проходил еще месяц. Итого 2 месяца провала. Так что сбор статистики стал происходить еженедельно. Но и это было иногда поздно. Если провал был на первой недели, то безусловно мы вытягивали показатели к концу месяца и в целом месяц закрывался удачно, но вот если провал был в середине месяца или на последней неделе, то оперативности не хватало.

К ранее собираемым данным добавились данные о среднем чеке, длительности сделки, количестве сделок в работе, валовой прибыли, причем как в целом по компании, так и в разрезе каждого менеджера. И часть этих данных мы начали собирать ежедневно, а какие-то так и остались в еженедельном формате.

Это стал большой объем данных и для его обработки нам уже понадобились специальные программные продукты, которые эти данные могли оперативно и достоверно давать. Иначе мы бы только и занимались тем, что собирали статистику, а не работали. И мы встали перед выбором CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами. Все это было чуть больше года назад. Завтра я расскажу, как мы внедряли CRM.

Но повторюсь, основа была заложена именно на этом этапе. Для управления нужны цифры и данные. Это не бюрократия, а управление. Только цифры и их анализ позволит сделать правильные выводы и менять то, что плохо работает. Без такой аналитики любое улучшение это просто тыкать пальцем в небо в надежде, что повезет и завтра продажи вырастут. Мы могли случайно угадать, но системно работу не наладили бы. Не мы бы управляли ситуацией, а случай.

Продолжение тут…

 

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Заполните поле * .


*