Permalink

0

Улучшаем продажи. Руководитель.

Продолжение. Начало тут и тут.

Мы ввели должность директора/руководителя отдела продаж еще в самом начале, как только у нас появились офисы и несколько менеджеров. Он должен был следить за работой менеджеров. Ни о какой CRM мы еще не думали, да и получаемая аналитика была самой простой.

Вначале мы считали, что раз мы взяли директора, то этого будет достаточно, и он сам все сделает, но на практике оказалось, совсем не так. Мы каждый раз затыкали какие то дырки и провалы, картина в целом улучшалась, но все равно это было неуправляемо.

Мало было просто анализировать данные, а нужно еще и должным образом реагировать на это. Вот тогда мы, кстати, первый раз и задумались о бизнес-процессах. Именно анализируя деятельность продавцов и их руководителя мы поняли, что каждый продавец делает все по своему, а руководитель не знает, что с этим делать. Не было одной общей системы и процесса. Каждый продавал как умел. Это был муравейник, глядя на который, было не понятно, что делает каждый из них. Вроде все работают, но что именно они делают не ясно. Я уже не говорю про то, что никто не мог сказать правильно они это делают или нет. Приносит это результат или нет.

Но все равно среди всего этого хауса, мы выделяли те данные, которые нам были нужны и пытались управлять ими.

Мы сменили несколько директоров по продажам. Пока окончательно не поняли, что проблема системная. Нужно четко прописать функции руководителя и должно быть четкое понимание как реагировать на ту или иную ситуацию. И самое главное должен быть четкий порядок действия менеджеров по продажам. Нельзя требовать того чего нет. Нельзя требовать с менеджера, то что бы он здоровался с клиентом, пока не написано как он это должен сделать. Нельзя требовать с менеджера повторный звонок клиенту, пока не описано как он это должен сделать и когда.
Не все сразу, но постепенно шаг за шагом весь этот бардак удалось взять в руки и выстроить определенную систему и наладить процессы. Всех менеджеров обучили процессам и последовательности с которой надо действовать от момента звонка потенциального клиента, до последнего звонка что бы узнать все ли хорошо и как работает проданный нами кассовый аппарат. И вот тогда уже руководитель отдела продаж мог влиять на ситуацию.

Сейчас его функции ежедневно собирать статистику и анализировать ее. И как только какой-либо менеджер отклоняется от средних показателей по каким-либо данным у него в таблице «загорается» красным флажок, что здесь есть отклонения и необходимо выяснять что случилось. Например среди менеджеров средний чек 5000 рублей, а у одного эта цифра равна 3000. Руководитель отдела продаж тут же оперативно в конце дня видит отклонения. И сразу этот «отстающий» менеджер попадает на обучение. Следующее утро этого менеджера начинается с обучения и тренировки, по кросс продажам. Руководитель отдела «натаскивает» его на дополнительные продажи и еще раз обучает его тем процессам, которые влияют на средний чек.

И так с каждым вариантом отклонения. Хуже всех берет контактные данные — на обучение, хуже всех работает с оплатам – на обучение. Забыли отправить коммерческое предложение — на обучение. Забыли сделать повторный звонок – на обучение. И так каждый день и с каждым менеджером.
И вот тут именно и пригодилась CRM про которую я писал ранее. Руководитель отдела продаж может получить любые данные в любой момент по любому менеджеру и оперативно повлиять на ситуацию.

А вот методологию как именно влиять и что должно входить в программу обучения уже подсказывает коммерческий директор всей группы компаний. Где то достаточно еще раз выучить бизнес-процесс и довести его до автоматизма, а где то изменить сценарии разговора или форму коммерческого предложения. Руководитель отдела продаж это исполнитель, а коммерческий директор это методист. Именно такой тандем помог нам достичь этих показателей.

 

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Заполните поле * .


*